新的树状供应链下，厂家也不可能彻底做到“甩手掌柜”，同样需要对整个供应链条进行监控。最重要的是，必须制定严格的质量标准，以及规范供应商进退机制。

毋庸置疑，汽车零部件供应商对主机厂的供货环节是世界上最复杂的物流。一辆汽车由上万个零部件组成，如何管理规模如此巨大的备货？既要让供货商做到井井有条，又要保证及时供货不缺货，适时供货不积压，对于汽车主机厂来说无疑是巨大的考验。“物流是第三利润源”已经没有人怀疑，零部件供应链的变革一直在进行，通过变革降低物流成本大势所趋，力度将越来越大。

今天，在汽车厂家纷纷提出“零库存”战略，并要求供应商做到“直达工位”之后，零部件供应商的压力变得尤其突出。主机厂必须降成本，以此面对越来越激烈的市场竞争，对供应商的要求也会越来越高，但支付却不会因此而增加。“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，供应商面对这种情况，到底该如何定位自身；面对既要保证利润，又要满足厂家苛刻需求的现状，零部件供应链又该如何优化？

厂家面对数量相对少的一级供应商，既可降低管理难度，又给供应商更大发挥空间

揭密：直达工位下库存去哪儿了？

中国汽车市场，竞争已经空前激烈，正逐渐像家电一样进入微利时代。

与此同时，物流环节的成本占的比重较大，而这种软性的成本完全可以通过优化管理模式而改变，比如丰田的精益生产。目前，“零库存”已成一个很火的词。对于汽车厂家，这是一个非常完美的结果，但对于程序纷繁复杂的汽车生产，这个目标实现着实不易。

一直以来，厂家对零部件供应商的管理都是“扁平化”的，即各供应商同时向主机厂供货，主机场对这些零部件分门别类进行存储，再根据生产线上的需求配货。为保障生产线的正常运转，厂家对各种零部件都有一定的库存深度，避免缺货造成停产而产生不必要的损失。

很明显，在这种管理体系下，厂家不可避免地要形成库存，同时把零部件和库存送达生产线又产生二次搬运，增加了很大一部分成本。为了改变这种局面，实现“零库存”的目标，丰田汽车推出了“精益生产”战略，要求零部件供应商实现“即时供货”，厂家通过“订单式生产”形成相对准确的零部件需求，向供应商订货，货到之后直接运到生产线，即“直达工位”，以此减少库存。

但这种“小批量、多频次”的供货需求，却增加了供应商的物流成本，很多离主机厂相对较远的供应商不得不在附近建造或租用仓库，提前备好一定量的货，在厂家需要时及时送达。如此看来，厂家的所谓“零库存”，只是把自己的库存转移到供应商身上，这对于供应商来说面临三个选择：一是自己内部消化成本；二是向厂家提高采购价格；三就是在生产环节降低成本。

从目前的现实来看，供应商很难通过生产和管理等创新降低成本弥补损失，要求厂家提高价格空间也有限，结果只能是在零部件生产的成本上找回来，这必然造成质量隐忧。可以说，不处理好与供应商的利益平衡问题，汽车主机厂“直达工位”的要求很难真正实现。

方法：让供应商参与管理供应链

为此，主机厂逐渐摸索出一套新的供货模式：改变由各供应商向厂家供货的扁平模式，取而代之的是树状模式。树状模式，就是把零部件供应商分级，即三级供应商向二级供应商供货，二级供应商再向一级供应商供货。这样，厂家直接面对的供应商最大限度的减少，直达工位的想法得到了有效的实施。

如此一来，厂家只需要面对数量相对少得多的一级供应商，既降低了管理的难度，又给供应商更大的发挥空间，相当于把生产车间的一些活儿分给了这些供应商来做，在一定程度上实现了双赢。试想，在供应链未变革之前，上万家零部件体系不断的供货，在接收环节主机厂的工作量将是多么的庞大？

在此基础上，为了便于管理，厂家将零部件进行分类，按照一定的标准分为ABC三类，其中工艺复杂、运输不便、易损的关键部件会在距离主机厂非常近的地方设有工厂，直接用特殊的工具运到生产线，真正做到“直达工位”，比如发动机、变速箱等。而像轮胎这种储存、运输都简单又不易损坏的可以距离生产线稍远一些。

这样，以工厂为中心向四周发散，就会布满各类零部件企业，或者是生产车间、或者是中转库（只作为零部件从运输工具卸下，并装到特殊容器的场所，并不会产生库存），根据厂家的要求做到直达工位。

而此时，这些零部件供应商就是直接向厂家供货的一级供应商，数量要少很多，而这些工厂或仓库其实是汽车生产线的延伸，不仅是供货商，也承担一定的组装任务。比如美国李尔汽车座椅公司作为华晨宝马的一级供应商，他们供应给华晨宝马工厂的是一整套汽车座椅系统，而不是一个一个的散件，这个系统运到主机厂后可以直接安装到车身上，这被厂家称为“模块化零部件体系”。

在这种体系下，零部件供应商也减少了持货等待的时间，一级零部件供应商要承担模块预装的工作，这是零部件供应体系中多出的链条，整体上提高了生产效率。

前瞻：主机厂面临质量管控难题

在这种新的供应体系下，主机厂与零部件企业之间传统的平衡会有所改变，一些低端的零部件供应商处于链条的最底层，利润被逐步压缩，很难做大做强。而一些高端的供应商由于掌握核心技术，将逐渐做大做强，甚至与主机厂分庭抗礼。目前，国际上普遍的做法是主机厂对关键零部件企业要么自营，要么控股，维持自己的主导地位，比如发动机和变速箱系统等。

同时，一些问题也将会显现，尤其值得重视的是汽车的质量隐忧。供应商体系分级后，厂家对质量的把控很大程度上降低，高级别的供应商要承担一定的责任，而其向下线供应商采购的时候，如果过份强调自身的利益，在收益分配上处理不好，就会造成质量隐患。一些低端的产品供应商，由于处于“食物链”的底端，利润会被压得更低，为了降低成本产品质量不达标的可能性提高，而这种质量问题发生在不起眼的小零件上又很难发现。比如，目前炒得沸沸扬扬的福特翼虎“断轴门”事件，问题就是产品的刚性不够造成的。

可见，新的树状供应链下，厂家也不可能彻底做到“甩手掌柜”，同样需要对整个供应链条进行监控。最重要的是，必须制定严格的质量标准，以及规范供应商的进退机制。简而言之就是，掌握供应链，而不是受制于供应链。

另外，一些领域也出现了新的商机。由分零件组装而成的分总成，由于体积或重量庞大而难以搬运和安装，需要增加额外的零件或工装来方便安装和保证精度，这反而增加了成本和汽车重量，进而难以保证物流的精度。同时，新的供应体系下，汽车生产厂周围分布各种“子生产线”，这些企业在内部物流方面还很欠缺，随着业务量的加大，面临的物流压力也会更大，其日后提高效率，对专业的物流企业来说，将是一个新的市场机遇。